德鲁克有一句非常有名的话：管理的本质是激发人的善意。在现在的商业语境里面，我们都在谈KPI、ROI、谈组织效率，很少会有人提到善意。可是慢慢地我们会发现，如果没有善意，那些所谓的制度、流程、激励、文化建设，最后都会变形。

德鲁克在《管理：使命、责任与实务》里面，提出管理的三大核心任务。其中之一，就是让管理富有成效，让员工有所成就。也就是通过优化事情的逻辑，激发人的价值，让人的活力释放出来。因为一个人只有在感受到善意的时候，才会释放出最具有创造力的能量。

管理者面临的最大困惑是：怎么激发员工的积极性和能动性？那么我们都应该思考：你了解他们吗？你知不知道他们的孩子在哪里上学？你和他们有没有做过一对一的沟通，你知道他最在意的是什么吗？其实这就是问题。人，需要被看见，只有你看见了，他才能被唤醒。有人可能会说，这种善意的管理太理想主义了，尤其是在公司现金流非常紧张的时候、压力很重的时候，这种善意感觉非常奢侈。但是真正的经营，是需要在艰难中还保留一点温度。高瓴资本的创始人张磊讲过一个故事，在疫情期间，他的一个CEO，看着形势非常不好，就建议所有员工，包括管理层带头减薪30%，起初张磊作为股东还非常感动，但是紧接着就感觉到不对，如果这样做，就失去了诚信。张磊认为，即便是在最艰难的时刻，也要保持诚信，就是要对员工保持善意。这样反而危机过后，员工会对他更有信心。所以管理者的第一责任，不是让人听话，而是让人相信。相信这份工作有意义，相信团队值得信任，相信自己的努力能够被看见，而这一切的起点其实都是善意。

那些做的非常久的，很稳定的公司，其实都懂得善意。比如海底捞、胖东来、甚至是宝洁等，都在强调以人为本，他们真正做的是建立一种让善意能够循环的机制。比如像宝洁推行的信任与责任共生的文化。也就是说，你信任员工，他自然会承担更多的责任。你怀疑他，他就开始防御。信任和防御是两种完全不同的生产力系统。

管理不是一个控制的过程，而是一个唤醒的过程。唤醒人内心的责任感、尊严和善意。当一个团队能够在彼此善意的氛围中共事时，效率、创新、业绩都会自然生长。

管理者要做的不是直接去激励善意，而是要创造一个支持善意的环境。这个环境需要什么？首先是安全感。人只有在感知到安全的时候，他才愿意表现出善意。所以管理者要能够容错，要保护那些真心做事而犯错的人；其次是公平感。就是管理者不要让善意的人吃亏；第三，要有意义感。人需要知道自己做的事情是有价值的。所以管理者要让大家看到自己工作的意义。坦率地讲，如果一个公司要求立竿见影的效果，那么激发善意可能不是最优选。那些高压管理，包括非常精密的考核，短期内的效率会提高，但是如果关注组织的持续性和长期性，或者说组织的长期价值，那么激发善意几乎是唯一的道路。

我们应该怎么做？有几点是共通的。第一，尊重人，把人当人看。而不是当作一个机器或者工具。第二，是信任，给予他们空间，给予他机会。第三，是看见人，认可他们，理解他们的境遇。第四，影响人。用自己的善意去激发他人的善意。激发善意，是对人性的一种信仰。相信人性本善，相信每个人内心都有一种向善的力量，才能把这种力量释放出来。